Agnes Männiste, toimetaja

Tõhusamini tööle ergutavate preemiate ja lisatasude maksmiseks pole ei parimat viisi ega ühtseid juhiseid. Lisatasude süsteemi luues tuleks aga nõu küsida ka töötajailt endilt.

Tartu Ülikooli majandusteaduskonna juhtimise õppejõud Kulno Türk kirjutab paar nädalat tagasi ilmunud personali juhtimise põhiküsimusi kajastavas raamatus «Inimressursi juhtimine» mitmekümnel leheküljel ka preemiate ja lisatasude maksmisest.

Türki sõnul tulebki esmalt eristada neid termineid. «Preemia on palgaosa, mida ei ole eelnevalt täpselt lubatud, selles ei ole kokku lepitud. Inimesed võivad küll arvata, et kui nad töötavad hästi, saavad nad ka ilmselt preemiat, kuid preemiad on töötulemustega nõrgemalt seotud,» selgitas ta.

Anda saab vaid raamid

Lisatasus ja selles, mille eest seda makstakse, tuleb aga eelnevalt kokku leppida ja see töölepingusse kirja panna ning lisatasu maksmisel tuleks tugineda töötajate töötulemustele. Türki sõnul on töötasustamise süsteemi väljatöötamisse tarvis kaasata lisaks juhtidele ja asjatundjatele kindlasti ka tavatöötajaid.

«Inimesed usaldavad märksa enam enda välja töötatud süsteeme ja need motiveerivad neid rohkem,» põhjendas ta.

Seetõttu ei ole tema sõnul ka võimalik ühelegi organisatsioonile lisatasude maksmise juhiseid ette anda. «Seda on proovitud, kuid näiteks rahandusministeeriumi poolt riigiasutustele välja töötatud juhised ebaõnnestusid. Saavad olla vaid raamtingimused ja igas organisatsioonis tuleb rakendada oma erisusi,» ütles Türk.

Eesti äriettevõtetes on tema sõnul lisatasude maksmisel kasutusel süsteemid, kus püütakse lähtuda tulemusest. Riigiasutustes hinnatakse lisatasustamisel töötajate potentsiaali ja pädevust, kuna tulemusnäitajaid on raske saada. «See ei ole parim lähenemine, kuna potentsiaali ei pruugita kasutada,» tõdes õppejõud.

Tema sõnul on ka väikeettevõtteid, kes ei maksa preemiaid. «Nende juhid ei ole teadvustanud sellist väga innustavat motivatsioonimehhanismi. Piirdutakse pisikese jõulupreemiaga, kuid see ei ole mingi motivaator,» ütles ta.

Juhi palk on niigi suur

Türki sõnul pole võimalik öelda, milline lisatasude maksmise viis oleks parim või motiveeriks töötajaid enim. «On ekslik arvata, et ainult üksikisiku või grupi premeerimine või ainult tulemusel või pädevusel põhinev viis oleks parim, eelkõige tuleb lähtuda siiski organisatsioonist ja iga indiviidi tulemusest,» ütles ta.

Oma ohud on igal viisil, näiteks tekitab üksikute inimeste premeerimine konflikte ja ebaõigluse tunnet teistes töötajates, kollektiivne tasu ei pruugi olla jälle nii motiveeriv.

Küll pole Türki sõnul õige, kui preemiaid makstakse vaid juhtkonnale. «See on üsna sage olukord ja suur viga. Tippjuhi palk on tavaliselt sedavõrd kõrge, et motiveerib juba ise ning preemiat ei olegi nii väga vaja,» ütles Türk.

Preemiat võiks tema sõnul maksta alati, kui organisatsiooni töötulemused on vähemalt plaanitaval tasemel. «Preemiat võiks maksta üks kuni kaks korda aastas tähtpäevade paiku umbes poole kuni terve kuupalga ulatuses. Preemia on heast tahtest andmine ja sellega ei tohi liialdada,» ütles ta.

Lisatasu tuleks tema sõnul maksta põhipalgale lisaks vaid siis, kui suudetakse määrata kindlaks inimese töö tulemuslikkus. «Lisatasu peaks olema fikseeritud ja mõõdetav nii, et seda makstakse kord kuus või spetsialistidele kord või paar aastas ja juhtidele kord aastas,» ütles Türk.

Lisatasude süsteemi väljatöötamiseks võib abi saada konsultatsioonifirmadelt, ülikoolide juures töötavatelt õppejõududelt ja teadlastelt.

Mis on mis?

• Lisatasu makstakse üksikule töötajale näiteks normide ületamisel, täiendavate tööülesannete tegemisel või motiveerimise eesmärgil tema oskuste, teadmiste ja töötulemuste hindamisel.

• Preemia maksmise eesmärk on eelkõige ettevõtte tulemuste parandamine, mis peab olema nähtav ja mõõdetav, ning preemiat peaksid saama kõik töötajad.

• Preemia määramise aluseks võib olla teenuse või toote mahu või kvaliteedi, tootlikkuse, tööviljakuse või klientide rahulolu paranemine.

• Kui lisatasu võidakse määrata iga kuu, siis preemiat määratakse paar korda aastas.

Allikas: Soome rahandusministeerium

Kadri Kiigema, Tallinna Ülikooli Avatud Ülikooli täiendõppe programmijuht

Eduka organisatsiooni aluseks on selles töötavate inimeste eest hoolitsemine. Selle nimel, et inimesed tunneks ennast töötades hästi, tuleb pidevalt tegutseda.

Terve on organisatsioon, mille sisekliima soodustab töötamist ja arengut, kus valitsevad head suhted ning on tagatud kõrge ja pikaajaline tööjõudlus.

Terve organisatsioon ei teki ühe hetkega, selle kujundamise nimel tuleb pidevalt tegutseda. Terve organisatsiooni kujundamises on keskne roll juhil, kes peab tundma sotsiaalset vastutust selle eest, et inimestel oleks organisatsioonis nii psühholoogilises kui füüsilises mõttes hea töötada.

Selleks, et inimesed tunneksid end organisatsioonis hästi ja nende tööd-tegemised edeneksid paremini, tuleb neile luua ergonoomiline töökeskkond ning võimalused puhkamiseks ja aktiivseteks tegevusteks.

Juht ja ka töötajad ise peavad hoolitsema selle eest, et nii töötamise ajal kui pärast seda oleks võimalik end liigutada ja mõtteid tööst puhkamiseks kõrvale viia. Nõnda väheneb rutiin ja püsib töötegemiseks vajalik värskus.

Ühised ettevõtmised

Juht peaks suhtuma soosivalt puhkepausidesse töötegemise vahepeal, sest töötaja, kes istub hommikul arvuti taha ja tõuseb sealt alles õhtul ning käib vahepeal vaid korraks lõunal, on tööst rohkem väsinud kui see, kes lubab endale aeg-ajalt puhkepause. Samuti peaks juht leidma aega alluvatega suhtlemiseks. Töötajaid tuleks motiveerida, edusammude eest kiita, probleemide korral aga koos lahendusi välja mõelda.

Töötaja, kellega juht tööalase edasijõudmise teemal ei suhtle, ei ole motiveeritud ka organisatsiooni nimel maksimaalselt pingutama ning tema suhetesse juhi ja kaastöötajatega võib tekkida pingeid.

Juhil tasub aeg-ajalt õhtuti ning ka nädalavahetuseti korraldada töötajatele ühiseid üritusi. Rekreatsioonivaldkonna (töövõime- ja terviseala) spetsialistid kiidavad organisatsioone, kus minnakse keskmiselt kord kvartalis terve kollektiiviga näiteks bowlingut mängima.

See aitab töötajatel üksteist paremini tundma õppida ning tekitab positiivse hoiaku organisatsiooni suhtes. Samas ei tohi koos liiga tihti käia – see võib hakata segama eraelu ja kahandada huvi organisatsiooni ürituste vastu.

Spordi toetamine

Kuna kontoritöö sunnib istuvasse asendisse, on väga positiivne, kui organisatsioon toetab töötajate sportimisvõimalusi ja korraldab ka ise sportlikke üritusi.

Töötajate spordiklubides käimine ning sportlike suve- ja talvepäevade korraldamine on tööandjale aga väga kulukad, sest lisaks arvetega esitatud summadele tuleb tasuda ka erisoodustusmaks, mis muudab töötajate sportimise soodustamise ettevõttele peaaegu poole kallimaks. Sellised seadused on aga ajale jalgu jäänud ning vajaksid muutmist.

USA teadlased on leidnud, et interneti otsingumootoritesse sisestatakse kõige sagedamini märksõna «tervis», kuid seda mitte töö-, vaid koduarvutites. See näitab, et töötajad on huvitatud oma tervise säilitamisest, kuid ei julge sellest tööandjale aimu anda, kuna viimane võib hakata neid mingis haiguses kahtlustama.

Samas annab see ka sõnumi organisatsioonidele, et tuleb püüda oma tervist edendada. Kuna organisatsioon koosneb inimestest, kes käsutavad nii töövahendeid kui viivad ellu organisatsiooni eesmärke, ongi selle tervena püsimise aluseks inimeste eest hoolitsemine.

See e-posti aadress on spämmirobotite eest kaitstud. Selle nägemiseks peab su veebilehitsejas olema JavaSkript sisse lülitatud.

Eesti töölepinguseadus lubab lõpetada töölepingu 65aastase töötajaga, mis on vastuolus euroopaliku võrdse kohtlemise põhimõttega ja ähvardab tuua tööandjale diskrimineerimissüüdistuse.

Formaalselt lubab praegu kehtiv seadus lõpetada 65aastase töötajaga töösuhte vanuse tõttu. Teisalt on seda ohtlik teha, sest see võib osutuda vanuseliseks diskrimineerimiseks, hoiatab Heli Raidve Tööõigusabi juhataja jurist Heli Raidve.

See oht tuleneb töölepinguseaduse paragrahvist 10, mille järgi ei tohi töötajat kohelda ebavõrdselt tema vanuse tõttu. Paragrahv 86 punkt 10 aga lubab tööandja algatusel lõpetada lepingu töötaja vanuse tõttu.

“Ma ei soovita seda teha, sest see on vanast ajast jäänud säte, mille hilisem, möödunud aasta 1. mail kehtima hakanud õigusnorm on ära muutnud,” selgitab Raidve.

Ka õiguskantsler Allar Jõks on teinud riigikogule ettepaneku käsitleda viivitamatult neid sätteid, millega võetakse üle 65aastastelt isikutelt ära kõrgetasemeline vallandamiskaitse.

“Olen korduvalt juhtinud töösuhete alaste õigusaktide ettevalmistamise eest vastutavate ministrite tähelepanu mitmetele probleemidele töölepingu seaduses. Sotsiaalminister on lubanud küsimused lahendada uues töölepingu seaduses, kuid minu andmetel ei ole uue töölepingu seaduse teksti veel olemaski. Seetõttu tuleb Riigikogul 65aastaseks saanud töötajate õiguste kaitse töölepingu seaduse muutmisega tagada viivitamatult,” rõhutab Jõks. Õiguskantsler rõhutab, et ta ei saa aktsepteerida olukorda, kus reaalselt ei võeta midagi ette niisuguste töölepingu seaduse sätete muutmiseks, millega võidaks ebaproportsionaalselt riivata isikute põhiseaduslikke õigusi ja vabadusi.

Tööinspektsiooni õigusosakonna juhataja Niina Siitam ei jaga aga seisukohta, mille järgi 65aastase töötajaga töölepingut lõpetada oleks täna vale, sest töölepingu lõpetamise ühe alusena on see võimalus töölepinguseaduses siiski endiselt sees.

Siitam möönab, et sellisele seisukohale võib küll asuda, kuid tema ei julgeks seda teha senikaua, kui vastavat käitumist lubav säte on töölepinguseaduses sees.

Riigikogu sotsiaalkomisjon on algatanud töölepinguseaduse muutmise eelnõu, millega 65aastaste inimeste töölepingu lõpetamist puudutav säte ära muudetakse, ja see ootab praegu valitsuse seisukohta.

Et tööandjad pensioniikka jõudnud töötajatega töösuhte lõpetavad, kinnitas Tallinna Pensionäride Ühenduse esimees Rober Valma. “Tööandjad leiavad mingi ettekäände ja lõpetavad töölepingu juba kaks-kolm aastat varem, sest noored tulevad peale,” selgitas Valma. Töölepingu lõpetamist töötajad vaidlustada ei oska, neid huvitab, kas nad on saanud selle eest õiglase hüvitise.

Kommivabrik Kalevi personaliteeninduse juht Asta Feldschmidt ütleb, et nemad ei ole viimastel aastatel töötajaid vanuse tõttu töölt vabastatud. “Kui inimese tervis, võimed ja oskused lubavad tal ka selles vanuses edasi töötada, siis ei näe me mingit põhjust inimese vabastamiseks pelgalt tema sünniaasta pärast,” kinnitab Feldschmidt.

Kalevis ja selle tütarettevõtetes töötab tänase päeva seisuga 14 inimest, kel vanust 65 aastat või rohkem. Järgmisel aastal tähistavad oma 65. sünnipäeva veel kaheksa töötajat.

Feldschmidti sõnul on ettevõtte eakamad töötajad enamasti ka pika tööstaaþiga ning moodustavad seetõttu personali “raudvara“. Neil on tööks vajalikud oskused, kogemused ning vilumused. Nad on üldjuhul täpsemad, püsivamad ning ettevõttele lojaalsemad kui nii mõnigi nende noorematest kolleegidest, ütleb Feldschmidt. Ta lisab, et mitmed eakad töötajad on Kalevile väärtuslikud oskustöölised, kellel on oluline roll täita ka uute töötajate koolitamisel.

Kalevi üks kõige pikema staaþiga ja ühtlasi ka kõige eakam töötaja ettevõttes on pesukoja meister Virve Nauts, kes hiljuti tähistas oma 45 a tööjuubelit. Väikest kolme alluvaga osakonda juhtiv Nauts ei pea õigeks 65aastaste töötajate pensionile saatmist. “Selles eas inimene on väga hea tööjõud – tal on kogemused, ta lapsed on suured, ta elab tööle,” selgitas Nauts. “Vanemad töötajad on korrektsemad, peavad paremini distsipliinist kinni ega jookse iga natukese aja tagant suitsetama.”

Nautsi kolleeg Kalevist Ruth Roht leiab, et oma ea kohta on Nauts suurepärane näide väga vitaalsest ja energilisest töötajast, kelle soov areneda, õppida ning alati ajaga kaasas käia on taganud edu ja kindlat “sadulas” püsimise ka kõrges eas.

Kuna tööandjatel tuleb järjest enam kokku puutuda tööjõupuudusega ja see muudab tööjõuturul järjest olulisemaks eakamate töötajate rolli, nende koolitamise ja arendamise, et nad püsiksid kauem töövõimelistena, tõdeb Asta Feldschmidt.

Ma ei keela pensioniealiste tööliste lepingu lõpetamist

Niina Siitam
tööinspektsiooni õigusosakonna juhataja

Sellist väga selget keeldu tööandjale 65aastase töötaja töölepingu lõpetamisel ma ei julge anda. Aga kokkupuutepunkt selle töölepingu lõpetamise aluse ja diskrimineerimise keelu vahel on siin olemas.

Ma ei tea, mis seisukohale töövaidlusorgan taolises vaidluses asuks, kui selline kaebus laekuks. Kui tauniv lahend tuleks ja riigikohus seda kinnitaks, siis me asuksime seisukohale, et tegemist on diskrimineerimisega. Kuid praegu öelda, et hilisem õigusnorm muutis selle sätte kehtetuks, ei ole õige.

Töövaidlusorganitesse ei ole töötajad vanuselise diskrimineerimise kaebusega pöördunud. Üheks põhjuseks on see, et töötaja peab ise tõestama, et teda on diskrimineeritud. Ja see on raske. Sageli ei ole töötajad suutelised seda tegema, tööandjatel on selles osas tunduvalt lihtsam – nemad ostavad õigusabi ja palkavad advokaadid. On ajaküsimus, millal inimesed hakkavad diskrimineerimist endale teadvustama.

Eda-Liis Kann

Kuigi igal aastal töötatakse välja erinevaid motivatsioonisüsteeme, tunnistavad tööandjad, et eestlast motiveerib siiski kõige enam raha.

Elioni personalidirektori Irene Metsise sõnul väärtustab Eesti inimene paraku rahalist motivaatorit rohkem kui mujal maailmas. Elionis on rahaliste motivaatoritena kasutusel erinevad tulemustasu skeemid, preemiad erinevatel tähtpäevadel ning soodustused näiteks treeningsaalis jne. “Samuti teeme kõik selleks, et töötasud oleksid palgaturul võrreldaval tasemel,” lisas Metsis.

Igal aastal korraldab Elion oma kõikidele töötajatele ühisseminari ning eraldi päeva müügi- ja teenindusega tegelevatele töötajale, mis sisaldab endas nii koolituse kui ka tunnustamise elemente. Tihti kasutatakse töötajate motiveerimiseks ka huvitavatel koolitustel ja konverentsidel osalemise võimaldamist.

Plaadifirma Records Hulgi müügijuhi Hando Tõnumaa sõnul on ka nende ettevõttes tulemuspalgasüsteem, sest töötajaid motiveerib kõige enam palk: “Raha on töötajale kõige olulisem. Olen kindel, et see on igas süsteemis nii, vähemalt Eesti kontekstis.”

Ka ASi Leibur müügijuht Sulev Luik peab motivatsioonisüsteemi tänastes ettevõtetes üheks võtmeküsimuseks, sest tööandjal on mõttekam hoida head inimest, kui tegeleda uue leidmisega. Näiteks Leiburi müügimeeskonna motiveerimiseks on kasutusel mitmeosaline palgasüsteem, mis koosneb põhitasust ja töö tulemustest sõltuvatest lisatasudest.

EMT personalijuht Terje Kuusik leiab, et motivaatorid on iga inimese jaoks individuaalsed. “Lisaks rahalisele tunnustusele kuuluvad motivaatorite hulka kindlasti ka ühisüritused, firmapoolsed kingitused tööjuubeli ja koolilõpu puhul, kvaliteetsete töövahendite olemasolu, meelespidamine isiklikel tähtpäevadel, võimalus töötada kodus, lisapuhkus talveperioodil jne.”

EMTs on materiaalsete mo­ti­vaatorite poolelt raken­datud aastane tulemustasu. “Arenguvestlustel lepitakse kokku töötaja aasta eesmärgid, mis koosnevad ettevõtte ja individuaalsetest eesmärkidest, järgmise aasta vestlusel antaks neile hinnang ja vastavalt täitmisele moodustub töötajale tulemustasu,” selgitab Kuusik. Teenindajatel on lisaks igakuine tulemustasu. Juht saab määrata ka ühekordseid boonuseid erakordsete töötulemuste eest.

Esimene märk motivatsiooni langusest on Kuusiku sõnul see, kui senise tubli töötaja töötulemused langevad, kokkulepetest ei peeta kinni, sagenevad haigestumised jne. “Neid märke ei tohi ootama jääda, sest siis tegutsedes võib juba hilja olla. Juht on see, kes eelkõige oma töötajat märkab ja vestluste ning tagasiside käigus sellele tähelepanu pöörab,” ütleb Kuusik.

“Töötajad ise pakuvad erinevaid motivatsioonivariante veel vähe. Küll aga on aktiivsemad juhid, kes teevad ettepanekuid ning kellega koos leitakse edasiseks arenguks uusi lahendusi ja väljakutseid,” lisab ta.

Luige sõnul annab vigu motiveerimisel vältida, kui nii tööandja kui ka töövõtja on teadlikud ootustest ja võimalustest ning räägivad antud teemadel omavahel avameelselt.

“Oleks vaja kohtuda töötajaga nelja silma all, kus töötaja saaks vabalt rääkida töötulemustest, -protsessist. Vajadusel tuleks käsitleda ka otseselt tööga mitteseonduvaid teemasid,” arvab Luik.

Tulemustasu süsteem võib mõjuda demotiveerivalt

Irene Metsis
Elioni personalidirektor

Peamine viga on see, et nähakse inimese motiveerimise võimalust vaid töötasu, tulemustasu või boonuse suurendamises.

Arvatakse tihti, et tulemustasu skeemi juurutamine ettevõttes tõstab töötajate motiveeritust.

Tegelikkuses võib pilt kujuneda teistsuguseks: eesmärgid võivad olla liialt kõrged või ebareaalsed, inimene ei suuda mõjutada oma tulemusi, ei saa süsteemist aru jne.

Nii võibki juhtuda, et tehakse ettevõtte vaatenurgast hea süsteem, kuid tegelikkuses suurendatakse demotiveeritust. Samuti pole kasu eesmärgipärasest tulemustasu skeemist, kui näiteks olemasolevaid töötajaid motiveerib enesearendamine, uued väljakutsed, suhted meeskonnas vmt.

N-ö surnud punktis oleva töötaja aitamine on märkamise ja tunnetuse küsimus. Juht peaks käima silmad lahti.

Pole raske märgata, kui inimesel ilmnevad esimesed märgid motivatsiooni kadumisest. Inimestega rääkimine on võti nii demotiveerituse ilmingute märkamisel kui ka lahenduste leidmisel.

Siiras tunnustus teeb imet

Kristel Rannamees
Celestis Koolituse koolitustreener

Kuna Eesti on veel suhteliselt noor riik ja paljud elavad veel alla optimaalse elatustaseme, siis motiveerib enamikku meist esialgu veel raha. Samas inimene harjub oma suurenenud sissetulekuga väga kiiresti ja keskmiselt 3–4 kuu järel tahaks juba jälle väikest palgatõusu näha.

Kui optimaalne elatustase on käes, siis hakkavad mängima teised tegurid – nn pehmemad väärtused, mis motiveerivad. Näiteks ettevõtte prestiiþ, erinevad sidemed, mis tänu töökohale tekivad; töökollektiivi kokkusobivus, otsustusvabadus, võimalus ettevõttes karjääri teha.

Samuti on kindlaks tehtud, et kui on kõrge töötasu, kuid kehv kollektiiv, siis on motivatsioon kiirem langema kui vastupidisel juhul – suurepärase kollektiivi ja kesisema palga puhul.

Eestlased on ära unustanud ka ühe väga võimsa töövahendi – tunnustuse jagamise. Siiras tunnustus, eriti kollektiivi ees, võib teha imesid. Ja mitte ainult kontekstis, et kiida lolli ja loll hüppab. Oma sajanditepikkusest orjapõlvest oleme ilmselt kaasa saanud nii sügava alaväärsuse, et teise tunnustamist peetakse kuidagi imelikuks. Oleks aeg sellest suhtumisest välja kasvada.

Müügieesmärkide täitmisel mängib kindlasti suurt rolli ka juhi enda eeskuju ja innustamisvõime. Karismaatilistel juhitüüpidel on sellevõrra lihtsam.

Eesmärgid peavad olema kindlasti konkreetselt sõnastatud ja kättesaadavad. Juht peab olema võimeline panema oma meeskonda uskuma, et eesmärk on täidetav.

Motiveeri leidlikult

Motiveerimisvõimalused
- rahalised boonused
- ametiauto
- mobiilikõnede kompensatsioon
- koolitused
- tasulise kõrghariduse kulude hüvitamine
- ametilähetused välismaale
- ettevõttesisene edutamine
- töötajatele korraldatud suvepäevad, jõulupeod
- osakondade vahelised müügivõistlused
- aasta parima müügimehe valimine
- osalemine erinevates tööalastes arendusprojektides
- oma ettevõtte toote või teenuse soodushinnaga ostmine
Allikas: Kristel Rannamees

Erik Aas
Eesti Töötukassa juhatuse liige

Firma likvideerimise või pankroti korral ei laiene töötuskindlustuse juhatuse liikmele.

Töötuskindlustuse seaduse § 3 lg 2 p 2 kohaselt ei ole kindlustatu juriidilise isiku juhtimis- või kontrollorgani liige tulumaksuseaduse § 9 tähenduses, s.o juhatuse liige, nõukogu liige, audiitor, likvideerija jne.

Nimetatud isikutele makstud tasudelt ei peeta kinni töötuskindlustusmakset ja neile ei laiene töötuskindlustuse seaduses sätestatud õigused hüvitiste taotlemiseks.

Juhul, kui eelnimetatud tasudelt on töötuskindlustusmakse, ei tekita see isikule kindlustuskaitset, sest tegemist on sundkindlustusega, mille õigustatud ja kohustatud subjektid on seaduses sätestatud. Enammakstud summad on võimalik maksukorralduse seaduses sätestatud korras tagasi taotleda või tasaarvestada.

Samas, kui juhtimis- või kontrollorgani liikmel on sõlmitud tööleping ülesannete täitmiseks, mis ei ole tema ülesanded juhtimis- või kontrollorgani liikmena, peetakse talle töölepingu alusel makstavatelt tasudelt kinni töötuskindlustusmakse ja tal tekib kindlustuskaitse.

Töötuks jäämise korral on isikul võimalik taotleda töötuskindlustushüvitist, kui ta on töötuna arvele võetud ja omab 12 kuud kindlustusstaaþi töötuna arvelevõtmisele eelnenud 24 kuu jooksul.

Hüvitise suuruse määramisel võetakse samuti aluseks isikule töölepingu alusel makstud tasud.

Põhimõtteliselt kehtib sama ka töölepingute kollektiivse ülesütlemise ja tööandja maksejõuetuse korral makstavate hüvitiste kohta.

Hüvitised kuuluvad maksmisele ainult juhul, kui juhtimis- või kontrollorgani liikmel on sõlmitud tööleping ülesannete täitmiseks, mis ei ole tema ülesanded juhtimis- või kontrollorgani liikmena.